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■目次
〜ファストトラック編　今から人事制度を一から作るなら 〜
1日目　等級定義【ビジネスに必要な人材を定義する】
2日目　月給制度【人を雇うための基準を定める】
3日目　頑張る仕掛けをつくる【給与改定ルールの設計】
4日目　成長のための期待を示す【昇格・任用基準の設計】
5日目　長期勤続のためのインセンティブ【賞与基準の設計】
6日目　新陳代謝により組織を活性化する【採用＆退職ルールの設計】
7日目 安心して働けるようにする【勤怠& 福利厚生の設計】

〜詳細設計編　すでにある人事制度を改定するには〜
STEP0 今すでにある人事制度をさらに良いものにするために
STEP1 グランドデザインとして人事戦略を定める
STEP2 等級制度を体系化する
STEP3 報酬制度を総合的に整理する
STEP4 評価制度を基準とコミュニケーションで整理する
STEP5 採用から代謝までのフローを定める
STEP6 移行措置を定め丁寧な浸透を図る
STEP7 企業文化として定着させる



■著者略歴
セレクションアンドバリエーション株式会社　代表取締役
大阪市立大学経済学部、早稲田大学大学院ファイナンス研究科修了
アクセンチュア、朝日アーサーアンダーセン、日本総合研究所を経て、人事コンサルティングファーム、セレクションアンドバリエーションを設立。３０年を超える人事コンサルタント経歴の中で、時代の変化に伴う人事戦略と人事制度、人事運用のあり方を多くの企業に提唱し続けている。
著書はベストセラーとなった「出世する人は人事評価を気にしない」（日本経済新聞出版社）、「逆転出世する人の意外な法則」（プレジデント社）など単著国内１０冊、海外２冊。

はじめに： 10 年活かせる人事制度には３つの特徴がある

この本の使い方

ファストトラック編　今から人事制度を一から作るなら

1日目　等級定義【ビジネスに必要な人材を定義する】
1. 自分のビジネスにおいて求める職種と階層を整理する
中途採用主体の組織では職務軸で等級を設定するとわかりやすい
職種を横軸に定義しよう
職務の大きさを縦軸にして定義しよう
飲食店を事例にして考えてみる

2. 具体的な成果、詳細な職務、能力の必要性
定義はトップダウンから考えてボトムアップで確認する

3. 職務の共通要素をまとめると譲れない人材軸になる


2日目　月給制度【人を雇うための基準を定める】
1. 等級制度をつくったのちに報酬を考える
雇える金額を調べることから始める

2. 払う金額を定める

3. 同一職務内での昇給のために給与に幅を設ける
給与の上限を定める
給与幅の整合性を確保する


3日目　頑張る仕掛けをつくる【給与改定ルールの設計】
1. 標準給与改定額と評価項目を決める
どうすれば昇給するか＝評価項目を決める
5種類の評価項目
行動や能力を評価して給与改定する会社が多い
少人数でも評価を制度化したほうが良い理由
評価方法は結果からでなく前向きに設計する
期初の共有のための項目をつくる

２. 評価基準と評語を定める
総合評価をどう判断すべきか

３. 給与改定額のメリハリをつける
低評価者の処遇に注意しよう
メリハリが決まれば給与ピッチが決まる


4日目　成長のための期待を示す【昇格・任用基準の設計】
１. 正しい制度の前に、モチベーションのすり合わせが大事

２. 昇格基準は等級基準を活用する
昇格に向けた役割の付与を仕組み化する

３. 昇格判断は新年度に間に合わせることが望ましい
入学基準に基づく昇格審査の具体


5日目　長期勤続のためのインセンティブ【賞与基準の設計】
１. 夏冬賞与の仕組みは中途採用が多い会社に向いていない
いまどき賞与は長期勤続のためのインセンティブとして設計する

２. 利益配分としての賞与設計時にはまず夏冬賞与の考え方を整理する
利益配分賞与設計の方法
支給のタイミング


6日目　新陳代謝により組織を活性化する【採用＆退職ルールの設計】
１. 求める人材像にあわせてつくるのが人事
採用ミスの修正には多くの時間と手間暇がかかる

２. 等級定義を採用基準として活用する

３. 採用ミスが生じることを前提に仕組みをつくる


7日目 安心して働けるようにする【勤怠& 福利厚生の設計】
１. いまどきの人事制度はお金だけではない
皆と同じ場所で働く必要はどれくらいあるのか
顧客対応として長時間働く必要は本当にあるのか

２. 職務コストを極力会社負担にしてゆく

３. そのうえで仲間で居続けたい仕組みをつくる
第1 のコミュニケーションパス：上司による 1 on 1
第2 のコミュニケーションパス：従業員同士のコミュニケーション促進
自発的成長を促すための仕組み



詳細設計編　すでにある人事制度を改定するには

STEP0 詳細設計編
今すでにある人事制度をさらに良いものにするために


STEP1 グランドデザインとして人事戦略を定める

１. グランドデザインとは改革のキーパーソンたちが人事制度改革に合意するプロセス
人事課題を経営課題として定義するために人的資本指標を用いる
可視化結果を1 枚のシートにまとめ課題を浮き彫りにする

2. 市場対比と確定した未来を可視化する
給与の散布図をもとに市場対比状況を可視化する
自社の報酬を散布図で確認する
従業員動態分析

3. 運用の実態をヒアリングし事実として整理する
ヒアリングは巻き込み7 割：事実確認3 割で行う
対象者・実施方法を整理しよう
個別ヒアリングのポイント
グループヒアリングのポイント
アンケートのポイント
ヒアリングなど調査結果はまず事実を一覧化する
人事機能別にまとめなおしてみる

4. 可視化された現状をもとに課題優先度を判断する
オーナー企業の場合
非オーナー企業の場合

5. 人事ポリシーを定義する
事業計画を実現するために必要な従業員行動
従業員に求めること
従業員への向き合い方
迷ったら人事ポリシーに戻る


STEP2 等級制度を体系化する

等級制度は求める人材についての設計図

1. 会社として従業員に求める等級軸の選択肢
人材の確保と活躍のための基準を定める
等級制度は2タイプ＋アルファで考える
やることが決まっているのなら職務型がわかりやすい
職種を超える人事異動があるのなら職務型は運用しづらい
職能等級型は避けたほうが無難
いまどきの社内ゼネラリスト育成には発揮行動型の等級を設定する

2. 人材ポートフォリオとしての整理
職務等級型だと人材ポートフォリオが自動的に構築される
専門職としての等級の複線化
リーダータイプの複線化
人材ポートフォリオとしての整理
職務型と発揮行動型をハイブリッドさせたポートフォリオ運用

3. 管理監督者の区分
労務リスクを解消するために管理職と管理監督者を区分する
管理監督者としての定義

4. 等級定義の明確化：職務等級設計
職務等級設計の詳細

5. 等級定義の明確化：発揮行動等級設計
発揮行動等級設計の詳細

6. 昇格・降格ルールの設定
昇格ルールは等級制度によって原則が異なる
昇格に必要な年数をどう定めるか
昇格判断のための手法一覧
昇格審査基準は公表すべきか
降格プロセスは会社の類型によって異なってくる
降格プロセス設計のポイント


STEP3 報酬制度を総合的に整理する

従業員にとってわかりやすい仕組みとして報酬を設計する

1. 報酬構成の設計
自社で支払う給与構成を整理しておく
月例給は等級に合わせて決定することが現在の標準
法定手当はちゃんと法律に従い、抜け道などは探さない
各種手当は会社が自由に定める
福利厚生関連手当は採用力に影響する会社からのメッセージ
定期賞与：日本にしかないが、日本では「ない」と競争力が弱まる
業績賞与：全社業績へ意識や行動を集中させるために設定する
各種インセンティブ：短期的な行動変革や成果創出に役立つ
報酬構成はわかりやすく示す

2. 月例給与のレンジを定める
給与そのものの上限と下限を仮設定する
各等級ごとに給与レンジを設定する意味
給与レンジ設定の3 パターンとその影響
労働市場対比での給与レンジの調整

3. わかりやすい給与改定ルールを定める
労働市場水準にあわせた昇給基本額の考え方
支払いたい給与額から逆算した昇給基本額の考え方
評価のメリハリのつけ方
給与表の設計：号俸制による号俸表はわかりやすく運用しやすい
給与表の設計：レンジ制による給与表は計算が容易
給与レンジ内給与改定の設計
給与改定評価は絶対評価か相対評価か
昇格昇給・降格減給の設定
接続型／開差型における昇格昇給・降格減給
重複型における昇格昇給・降格減給

4. 役職など職務にかかる手当を設計する
役職手当を導入する2 つの理由
管理監督者としての役職手当最低基準
上位の管理監督者への役職手当はどのように設定すべきか
管理監督者より下の等級への役職手当

5. 賞与ルールを定める
賞与設計の基本方針
夏冬賞与のメリットとデメリット
夏冬賞与を継続する際の検討ポイント
個人業績評価反映方法
組織業績評価反映方法
業績賞与の設定

6. 報酬ポリシーとしての設定
各項目ごとの方針を一覧化して軸を定める
報酬ポリシーはいつ定めるべきか


STEP4 評価制度を基準とコミュニケーションで整理する

1. 評価制度の全体像を定める
何のための評価制度なのか
職務と業績目標、行動の関係性
評価ポリシーはどう設定するか

2. 評価プロセスとして評価期間と評価者を定める
評価期間と年度の関係
事業スケジュールと人事スケジュールとを合わせる場合
事業スケジュールと人事スケジュールとを区別する場合
評価者設定の重要性
自己評価のメリットとデメリット
バイアスとノイズを踏まえた評価者間調整
処遇反映のための絶対評価と相対評価の整理
被評価者本人へのフィードバック

3. 個人業績を目標管理制度で評価する
個人業績評価としての目標管理制度
期初：目標設定のルール化/ 事業計画から個人目標へのブレイクダウン
期中：業績達成の為の期中面談の仕組み化
期末：目標達成度判断の仕組み化と周知徹底
個人別目標管理シートの作成

4. 行動評価基準を設計する
行動評価基準は発揮行動等級と同じ手順で設計する
評価段階とウェイト設定
行動評価シートの作成
行動評価における評価プロセス設計の重要性

5. 報酬及び昇格判断への適用ルールを定める
評価を報酬・処遇へ反映させる際の留意点
総合評価型か個別連動型か
個別反映型の特徴と設計ポイント
総合反映型の特徴と設計ポイント
その他の評価項目は反映させなくてもいい？
給与改定における昇給原資の調整


STEP5 採用から代謝までのフローを定める

1.必要な人材が残るようになっているかフローで判断する
流動する人材市場に対応する
求める人材像の具体化
バケツの穴をふさぐ
キャリアパスの整理
この会社で働き続ける意義

2.求める人材像を採用基準とプロセスに落とし込む
行動等級を採用基準に反映する
ハイブリッド型等級を採用基準に反映する

3. 採用後のオンボーディングを徹底する
採用はゴールではなく入り口である
スキル面でのオンボーディング
カルチャー面でのオンボーディング

4. 定年と再雇用に対応する
定年の仕組みを検討しておく
法的な動きはどうなっているのか
制度導入時に検討すべきポイント
モチベーションへ配慮した評価制度構築


STEP6 移行措置を定め丁寧な浸透を図る

1. 原則不利益変更はないように移行設計する
制度を変えたから給与を下げるというのは難しい
制度を変え給与を増やす際には社内序列を意識する
段階的な給与レンジ移行も検討する

2. 社内承認を経て規程化する
人事制度を明文化し規程として公開する

3. 説明会と質疑応答を準備する
人事制度説明会の目的
従業員説明会の事前準備
従業員説明会の開催
フォローアップ


STEP7 企業文化として定着させる

1. 評価者教育を徹底する
何はなくとも評価者教育
評価者教育のスケジュール
評価者教育の構成
評価者教育の対象者
2 次評価者限定の評価者教育
被評価者教育という選択肢

2. 制度改革の効果を定点観測する仕組みを用意する
人事制度による改善効果を測定する
定期的なマネジメントアセスメントを実施する
エンゲージメントサーベイという選択肢

3. 情報発信を継続し改革を止めない
測定した効果を公表してゆく
効果測定に基づく対策を本気で実践する
経営層が本気になることで利益向上と成長が両立する

著：平康　慶浩
セレクションアンドバリエーション株式会社　代表取締役
大阪市立大学経済学部、早稲田大学大学院ファイナンス研究科修了
アクセンチュア、朝日アーサーアンダーセン、日本総合研究所を経て、人事コンサルティングファーム、セレクションアンドバリエーションを設立。３０年を超える人事コンサルタント経歴の中で、時代の変化に伴う人事戦略と人事制度、人事運用のあり方を多くの企業に提唱し続けている。
著書はベストセラーとなった「出世する人は人事評価を気にしない」（日本経済新聞出版社）、「逆転出世する人の意外な法則」（プレジデント社）など単著国内１０冊、海外２冊。