出版書誌データベース

ZARA、SHIEIN、ワークマン、コストコ、メルカリ……。
流通業界の常識を覆すあの企業は、いったい何にお金をかけているのか？
PLではなく、BSから見えてくる未来型のビジネスモデルを解説！

◎アパレル・小売業界に起こったパラダイムシフト
家賃を払って店を借り、内装で世界観をつくり、商品を仕入れて店に並べ、販売員が接客して売り上げを稼ぐ。大量出店、大量仕入れ、さらにアウトソーシングで販売効率を高めて利益を残し、頻繁にセールをしながらの薄利多売で経費をカバーしてきた旧世代のビジネスモデルは、終焉を迎えつつあります。この10年でショッピングのデジタルシフトが起き、さらに世界的なパンデミックがその流れを加速させ、消費者の購買行動が大きく変わるパラダイムシフトがアパレル・小売業界にも起きています。

◎決算書でわかる旧世代とゲームチェンジャーの違い
様変わりしたアパレル・小売業界において、誰もが耳にするようになった有名企業、逆風でも高い営業利益率をたたき出す企業、急成長を期待され時価総額が膨らむ企業といった、“ゲームチェンジャー”たちの未来型のビジネスモデルとはどのようなものでしょうか。

無駄な在庫を抱えないサプライチェーンマネジメント、
リードタイムの短縮、
効率的なフルフィルメント、
持続可能なフランチャイズ方式、
更新率に支えられた有料会員制小売業、
ブランド価値を高め続けるM&A、
売上高よりフィンテックの収益性、
売り手と買い手をCtoCでつなぐマッチング、
地域経済を活性化するラストマイル物流、
そして、未来のサーキュラーエコノミーに向けての先行投資。

本書では特徴が異なる10のテーマを取り上げ、持てる資産を有効活用し、独自の工夫と知恵で急成長を遂げるゲームチェンジャーたちのもうけのしくみ、ビジネスモデルの核心に迫ります。

■Chapter 01　ZARA（インディテックス）　需要連動生産で在庫リスクを抑制する
在庫リスクマネジメントで高収益を続けるZARA
過剰な在庫を抱えていないかを考える指標「在庫日数」
ZARAのサプライチェーンマネジメント
自前主義（内製化）とアウトソーシング主義（ファブレス）
ユニクロよりもZARAに近い日本の製造小売企業は？

■Chapter 02　SHEIN（シーイン）　産地直送でリードタイムを短縮し中間コストを削減
産直越境ECによるリードタイム短縮で急成長を続けるSHEIN
グローバルチェーンの常識を覆す店舗を持たない見えない敵
チェーンストア型とEC型のビジネスモデルの違い
デジタルマーケティングに長けた経営者によって創業された新しいアプローチ
インフルエンサーマーケティングの先駆け
世界最大のアパレル産地の1つである広州にサプライチェーン拠点を構築
アパレルビジネスの需要判定にABテストを応用
サプライヤーが取り組みやすくするための工夫
SHEINのサイトはファッションの人気投票会場
世界各国の市場へ浸透
SHEINの革新性
SHEINのビジョン
SHEINの課題

■Chapter 03　ZOZO　受託販売で商品取扱高を増やしフルフィルメント効率を高める
買取販売から受託販売へフルフィルメント代行で急成長するZOZO
ファッションブランドがワンストップで買えるオンラインのセレクトショップ
ZOZOのビジネス構造
受託販売のご利益
EC企業のKPI
店舗販売とEC販売のKPIの違い
売上ランキング情報開示による販売促進
ZOZOの決算データに学ぶEC出荷1件あたりの損益
ZOZOの出荷単価の低下への対応策
販売手数料以外の売上増が収益率改善のカギ
メディア化するDtoCビジネス

■Chapter 04　ワークマン　FC を活用したウィンウィンのローコストオペレーション
フランチャイズ方式による持続可能な超ローコストオペレーションを実践するワークマン
巨大流通コングロマリットが生み出したユニークな運営形態
ローコストオペレーションと稼いだ利益を投資に回すキャッシュフロー経営
家賃負担を大幅軽減　店舗はワークマンの所有物
人件費を変動費化
ワークマンの商品開発
ローコストオペレーションの上に無理なく積み上げる新たなマーケットの需要

■Chapter 05　COSTCO（コストコ）　有料会員制に支えられた価値提供
年会費に支えられた会員制小売ビジネスモデルCOSTCO
年会費に支えられ、薄利でも安定的に利益を出せるしくみ
会員制を営むメリット
年会費に支えられる超ローコストオペレーション
品目の絞り込みと無駄の少ない物流
ローコストオペレーションと高回転で在庫を回す
コストコから学ぶ真のローコストオペレーション
会員制から顧客とのつながりを学ぶ
アウトドアブランド、モンベルの有料会員制度「モンベルクラブ」

■Chapter 06　LVMH（モエヘネシー・ルイヴィトン）ブランドを買収して資産価値を磨く
有力ラグジュアリーブランドを買収して磨きをかけるLVMHの投資ポートフォリオ
成長の軌跡とビジネスモデル
同業ケリングとの比較
LVMHはこの10年でどう変わったか
LVMHのM&Aの歴史
M&Aで企業価値を高める
LVMHのセグメント（グループの中での事業別役割）
セグメント別ポートフォリオ
もう1つのポートフォリオ経営　地域別売上高
ラグジュアリー帝国の未来

■Chapter 07　丸井グループ　百貨店のトランスフォーメーション
百貨店のトランスフォーメーション。小売業の姿をした金融企業　丸井グループのビジョン経営
従来の百貨店ビジネスとの違い
丸井はこの10年でビジネスモデルをどう変革したか
フィンテックを中心に総取扱高を拡大
トランスフォーメーション宣言
小売事業とフィンテック事業の売上収益の逆転
オンラインとオフラインを融合するプラットフォーマー
共創投資は小売事業、フィンテック事業に続く3本目の柱
丸井グループのビジョン

■Chapter 08　メルカリ　リユースビジネスが生む循環型金融経済圏
不用品をCtoCの仲介で循環させ新たな金融経済圏を築くプラットフォーマー　メルカリ
流通総額と売上高は年平均成長率38%　月間2000万人が利用するフリマアプリ
日本のリユース小売市場の拡大をメルカリが牽引
メルカリではどんなカテゴリーが取引されているのか？
メルカリの売り上げと利益の推移
メルカリは、なぜここまで普及したのか
不用品がお金に換わり新たな消費を生む
メルカリと従来の店舗型リユース企業のビジネスモデルの違い
メルカリの現状の課題と未来を考える
もう1つのリユースビジネスの形　顧客の不用品をオンラインで販売代行するthredUP
ブランド企業の中古品の循環を支援するRaaS

■Chapter 09　Door Dash（ドアダッシュ）　ラストマイル物流と地域経済活性化
店舗と消費者のラストワンマイルを即配ギグワーカーでつなぐ
マッチングプラットフォームDoorDash
全米フードデリバリー市場の6割を占めるガリバー
DoorDashの損益
従来の宅配サービスとの損益構造の違い
DoorDashのような即時配送サービスのビジネスモデルは日本で成り立つか？
単なる配車にとどまらない　DoorDashの付加価値とは
ラストマイルと送料負担問題、今後の持続可能な取り組みとは

■Chapter 10　ZARA（インディテックス）他　サーキュラーエコノミー（循環型経済）と原料調達の未来
その先にある未来　サーキュラーエコノミーにおけるゲームチェンジャーの流通革新
流通革新とその功罪
日本人のクローゼットの中のワードローブの現実
「つくる責任、つかう責任」とサーキュラーエコノミー
サーキュラーエコノミーとは
ZARAが取り組むサーキュラーエコノミー
サーキュラーエコノミーに取り組むZARAのアドバンテージ
日本のアパレルのサーキュラーエコノミー事例
サーキュラーエコノミー下の未来のものづくり

COLUMN 01　決算書を読む着眼点　年平均成長率（CAGR）
COLUMN 02　決算書は経営者が綴るストーリー
COLUMN 03　移動累計集計
COLUMN 04　労働分配率
COLUMN 05　決算期と四半期決算
COLUMN 06　小売業の品揃えのポイント　粗利率ミックスと在庫回転率ミックス
COLUMN 07　決算発表資料いろいろ
COLUMN 08　連結決算と個別決算
COLUMN 09　損益は最小単位で考える
COLUMN 10　アニュアルレポートから学ぶ業界のビジョン

著：齊藤孝浩
ディマンドワークス代表／ファッション流通コンサルタント
1965年東京生まれ。総合商社のアパレル部門でOEM生産営業やヨーロッパブランドの日本法人立ち上げを経験した後、98年に政府の留学プログラムで渡米。新興ブランドの輸出代行を手がける。帰国後大手アパレルにてバイヤー、取締役営業本部長、経営企画室長を歴任し、2004年有限会社ディマンドワークス設立。ファッション流通コンサルタントとして、これまでに20社の業界注目企業を支援し、うち3社の年商100億円突破に携わっている。