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予測不能の変化と混乱の時代に！
世界50カ国で導入されている
「これからのリーダーシップ」論

――「何時間働くか」を命じることはできても
「仕事にどのくらいのエネルギーを注ぐか」は働く人次第。
どうすれば、社員の心に「炎を灯す」ことができるのか？

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勢いのある会社が成長していくとき、
必ずといっていいほど「変化のタイミング」が訪れます。

たとえば、以下のような場合です。
・人数が少ないときは、社長などのリーダーが一人一人の社員に直接、声をかけていた。しかし規模を拡大した結果、社長と社員の間に「管理職」を置くようになった。
・人数が少ないときは、ひとつのオフィスで全員が集まって仕事をしていた。しかし規模拡大によって、オフィスの場所やフロアが増えた。
・成長した組織を支えるために、売上などの数字の管理やノルマがより厳しくなった。
・さらなる成長のために、新しいシステムや仕事のやり方を導入した。
・組織の拡大に伴って、新規の事業を立ち上げた。他社を買収した。
・新しい部署を立ち上げて、職務を整理した。
……など。急成長している組織では、誰でも経験があるのではないでしょうか。

このような「変化」は、組織の成長には不可欠なものですが、
実は、ある程度の割合で、この「変化」によって、
次のような問題を抱えてしまいます。

・もともとの「クリエイティブさ」「チャレンジ精神」が薄れ、全体的に活気が弱まった。
・部署ごと、事業ごと、出世争いなどの「社内での競争」が生まれてしまい、社員の目が「内向き」に変わった。
・各部署が、自分の担当職務を強く意識した結果、連帯が弱まった。
・当初からいる優秀な社員が次々と辞めてしまって、もとの会社とは顔ぶれが変わった。
・新しく入ったメンバーが、既存のメンバーとは違う方向を向いている。
・会社に起こった変化に対して、いつもネガティブなことを言う人がいる。
・社員同士の会話が減り、職場が「静まり返って」しまった。
・愛社精神や当事者意識、所属意識が全体として弱まった。

これらの「エンゲージメントの低下」に対して、
リーダーは何をすべきなのか。

経営者はもちろん、数人を束ねるリーダーも必読の
リーダーシップ論の決定版！

第１章　プラグ抜け状態――「組織で働く人」がエネルギーを失ってしまうのはなぜか？
第２章　リーダーシップの「真の目的」
第３章　「未来の可能性」――組織と自分の未来に希望を抱かせる方法
第４章　「当事者責任」――主体的なやる気を起動する方法
第５章　「つながり」――価値観を共有し協働を促進する方法
第６章　「一体感」――オープンなコミュニケーションで信頼をはぐくむ方法
第７章　「存在価値」――組織内に、その人が輝く居場所をつくる方法
第８章　「エンゲージメント」のカルチャーを確立する

他著：スティーブ・バッコルツ
ネブラスカ大学、組織社会学博士。 チェンジ・マネジメントの分野で高い評価を得る。リーダーシップ能力、ハイパフォーマンス・チーミング、チェンジ・マネジメント、エンゲージメント、人材の定着、および戦略的提携の計画等に重点を置いて、さまざまな企業を支援している。最近では個人の可能性を引き出す1on1コーチング等も行っている。 著書には、ハリー・ウッドワードとの共著で世界的にベストセラーとなった『［新版］アフターショック――変化の時代の「痛み」を解決する知恵』（ダイヤモンド社、崎山千春訳）のほか、『Creating the High Performance Team』（トム・ロスとの共著、未邦訳）、『The Positive Manger』（未邦訳）がある。

他著：トム・ロス
ウィルソン・ラーニングワールドワイド株式会社代表取締役社長COO。同社の戦略と事業の責任者。従業員エンゲージメント、リーダーシップ開発、戦略の一致、事業変革などの分野において、経営層リーダーシップチームをグローバルで支援している。 人材開発ソリューションの開発・導入に40年以上の経験があり、『Creating the High Performance Team』（スティーブ・バッコルツとの共著、未邦訳）をはじめ、ビジネスに関する多数の記事や著作を発表。その活動は米国内にとどまらず、世界的なカンファレンスや顧客イベントにおいて、リーダーシップ、セールス、従業員・顧客のエンゲージメント、組織変革、戦略実施に関する講演を頻繁に行っている。