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ヒューリックはなぜ成長できたのか？ 答えは本書で明らかになる！

上場以来8年で、経常利益5倍、社員の年収2倍。時価総額では大手不動産会社3社に次ぐポジションを占めるまでになりました。不動産投資の世界では「有力な買い手」として誰もが知る存在です。利益の飛躍的な増大と高い給与水準を実現し、働きやすい会社の象徴的な存在となったこの不動産会社の成功を、人は「ヒューリックドリーム」と呼びます。社長としてこの会社を陣頭指揮したのが西浦三郎氏（現会長）です。本書はその戦略とリーダーシップに注目しました。


＜各章のあらまし＞
■第1章成長ストーリーの全体像
社長就任時点で描いた構想を図解。「大手３社に次ぐ地位」という将来像に近づくために、3段階のステージを設けた。
■第2章普通の会社になろう
「借入過多」といわれた会社を、「変革とスピード」をモットーとして建て直す第一歩。人事改革、社名変更、格付取得、そしてリーマン・ショック直後の上場と、波乱の幕開けを描いた。
■第3章存在感のある会社へ
「売る不動産屋」から「買う不動産屋」へと変わる局面。高齢者・観光・環境の３KビジネスやM&A（合併・買収）などによって、会社が強くなっていく様子がわかる。
■第4章社員が誇りを持てる会社
不動産会社の社会的責任とは何か、なぜ社員の待遇を良くするのか。社員満足度を高める施策の数々が見どころ。
■第5章経営への思い
西浦氏という経営者を形成したエピソードや経営の要諦などを収録。社長の役割、銀行とのつきあい方、新入社員の育て方などに言及した。


＜この本を読んでわかること＞
◆会社や組織の抜本改革は可能。成長の陰に、単なる目標設定とは異なる、ストーリーとしての成長戦略があった。
◆判断と実行のスピードが強力な武器になる。
◆外部からプロの人材を招き、活躍できる環境を整えると、少数精鋭の改革が実現できる。
◆中途半端に手を付けても変わらない。大きく変えたいときは徹底的に向き合う姿勢が重要。
◆どうしたら社員は一所懸命働くようになるか。フリンジベネフィット（給与以外の利益や待遇）のありよう。
◆経営者のリーダーシップ。

■はじめにヒューリック成長の軌跡

■第1章成長ストーリーの全体像
将来像を見据えたストーリー
社長就任時の論点整理
信用力の確立に向けて（第1ステージ）
高収益の実現へ（第2ステージ）
高収益実現の成果
大手3社に次ぐ地位の確立へ（第3ステージ）

■第2章普通の会社になろう
「問題のない会社にしてほしい」
就任前に描いた上場への道
午後5時15分にエレベーターがいっぱいになる会社
全執行役員から辞表を取る
プロの人材をスカウト
　　「この人ならあの会社を抜く」という予感
社名変更「これから会社は変わる」
嵐の中の上場
「何しに来たんですか」
10年後のヒューリック
建て替え推進
PPP（官民連携）事業への参画
変革とスピード
　　良い話があるなら直接もってこいという文化
決算発表から1日で説明を終えよ
社長メッセージに込めた思い

■第3章存在感のある会社へ
無担保化への道
「売る不動産屋」から「買う不動産屋」へ
強い買い手になるための三つの心得
100年オフィスを標準仕様に
社長自ら物件を見る
M&Aは「2年でマイナスが解消できるか」
いったんは断念したシンプレクス社の買収
　　ヒューリック――いいとこ取りの買収劇
リート組成
CRE（企業不動産）事業の難しさ
3K（高齢者、観光、環境）ビジネス
アジア一の規模を目指した高齢者施設
老朽病院の建て替えをサポート
都心の納骨堂も建て替え
直営ホテルの成功
委託型ホテルへの投資
10年後には環境が経済価値を発揮する
「やること」と「やらないこと」
オフィス需要も減る
大もうけして手を引いた海外事業
弁護士や公認会計士を採用する理由
銀座・有楽町で賃貸面積日本一

■第4章社員が誇りを持てる会社
不動産会社の社会的責任
　　米金融情報誌がベストCEOに選出
社員が頑張らなければ会社は良くならない
女性活用のための環境づくり
本社ビルを行き交う保育園児
　　育児制度をより使いやすく
有給介護休業期間は通算2年
障がい者雇用への思い
東日本大震災が起きた日
農業への挑戦
構想中の新事業

■第5章経営への思い
ジャーナリスト志望から銀行員に
銀行時代
社長の役割
先を読む力
事業継続のための仕組みづくり
やるときは徹底的に
アンドの経営
朝は7時前に出社
こちらからは縁を切らない
銀行とのつきあい方
読書は年200冊以上
名刺は10年間で7000枚
一人あたり経常利益が生産性の目安
適正規模は300人
社長がとことん答える会社説明会
新入社員の育て方
大企業病にかからないために
一度しかない人生、二度ない人生
いつかは一番になる

■解説ヒューリックはなぜ成長できたのか