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三菱自動車の燃費改ざんはなぜ起きたのか。そして、三菱自動車ではなぜ何度も不正が繰り返されるのか──。
「日経ビジネス」「日経オートモーティブ」」「日経トレンディ」など日経BP社の各媒体の総力を集めて燃費不正問題を検証した。

軽自動車4モデルで発覚した不正は、三菱自動車の運命と自動車産業のあり方を大きく揺さぶった。危機的状況に陥った三菱自動車を、
日産自動車が傘下に入れて救済。スズキでも燃費に関する不正が発覚し、国の制度が見直されるなど「パンドラの箱」を開けた。
不正の原因を探ると、そこには絶望の縁に立たされた開発現場の姿があった。ダイハツ工業やスズキとの燃費競争に勝とうと、目標は5度も引き上げられた。
現場の「無理だ」との声は経営陣には届かない。走行試験などを担当する技術者は追いつめられ、不正に手を染めた。
データを改ざんするための専用ソフトウェアまで開発され、不正の手口は代々引き継がれていった。

開発現場だけの問題ではない。三菱自動車はこの20年近く、経営の混乱が続いてきた。リコール隠しなどの不祥事もあり、株主や経営者が次々に変わった。
技術者や次々に会社を去り、競争力は低下していった。経営が迷走すれば現場はモチベーションを落とし、それが不正の温床となる。
本書が紹介する三菱自動車の「転落の歴史」は、そうした事実を改めて教えてくれる。

【第1章】　不正のメカニズム
　◆無謀が生んだ絶望
　突然の記者会見／燃費目標を５回引き上げ／「品質の関所」機能せず／経営陣は「知らなかった」のか／本社と現場の深い溝／
　追い詰められた子会社／益子会長は指示をしたのか／動機は「面倒だった」／虚偽資料作成を「引き継ぎ」／
　社外取締役の怒り／販売店と工場城下町の苦境／ついに現れた益子会長／相川社長が辞任表明／国交省のジレンマ／総会前に「幕引き」
　◆開いたパンドラの箱
　実走行を重視する制度へ／スズキと三菱自動車、不正の共通項／鈴木修会長依存で「ぶら下がり」体質に
　Column 10年以上前から現場が知っていた「不正の根源」
　Column ユーザーへの補償額「１台10万円」は妥当か
　◆from Nikkei Automotive
　自動車メーカーＯＢが斬る燃費不正―和田憲一郎氏・貴島孝雄氏・藤村俊夫氏
　５回の目標変更が命取りに（日経オートモーティブ ２０１６年９月号）
　不正を許す風土が蔓延していたかも／あまりにもいい加減な目標設定／フォードの教えが息づくマツダ／管理とフォローを徹底するトヨタ
　◆技術者５９２人アンケート　８割が「不正は起こり得る」（日経オートモーティブ ２０１６年９月号）
　言えない理由は有言・無言の圧力／無理な要求に「できない」と言えない理由／開発期間短縮と案件増大で多忙化／
　環境・安全への対応が負担に／多くが望む上層部による現場の把握／技術者を追い詰めすぎない環境を／追い込まれると不正に走る

【第2章】　日産、電光石火の救済
　◆凍りつく三菱グループ
　薄れた救済の必要性／三菱重工出身者が「王族」／「重荷」の押し付け合い／消えた相川会長、白地社長案
　◆スリーダイヤの値段
　スリーダイヤの商標を使うため／ダイムラーとの資本提携で作られた例外／「日産さんに計測技術がないんじゃないですか」／
　日産と三菱自動車の明暗／２３７０億円出資の皮算用「底値」で取得株価を算出／東南アジア強化で北米依存のリスクヘッジ／
　プラグイン・ハイブリッドの技術を狙う／自動運転分野でもシナジー／「１０００万台」クラブの仲間入り／
　90年代は「４００万台クラブ」／電動化が生む新たな産業構造／「つながる車」で始まるＩＴとの協業／「提携失敗」の連鎖を止められるか
　Column 国境を越え飛び交う技術と資本
　◆from NIKKEI TRENDY
　カタログ燃費はどこまで信じられる？
　軽自動車４モデルを実走テスト実燃費は三菱自動車が最下位に（日経トレンディ ２０１６年８月号）
　カタログ燃費をかさ上げ／実燃費はカタログ燃費の６～７割／４モデルで走行実験／上り坂に弱い三菱自動車／アイドリングストップにも性能差

【第3章】　迷走と凋落の20年
　◆「パジェロバブル」の傷跡―１９９８年～
　「戦略なき開発が招いたヒット車不在」（１９９８年４月27日号）　ＲＶ先行で生まれた技術陣の過信
　「ボルボ提携で苦渋の決断、取り残された乗用車部門」（１９９９年10月18日号）
　◆ダイムラーに命運託す―２０００年～
　「ダイムラーと提携。経営の自主権は風前の灯火」（２０００年４月３日号）　収益回復なければ切り売りも
　「試される新経営体制と新たな再生計画」（２００１年４月30日号）
　「もう不振の販社を救済はしない」。園部は静かに言い切った／「園部社長はよく決断した」。河添は顧問制廃止を評価する／
　「シナジー効果を得られるように」槙原はシュレンプに呼びかける
　「ダイムラーと三菱グループが新たな金融支援へ」（２００４年１月26日号）　意見割れる三菱グループ
　「トラック脱輪、リコール隠しの教訓生きず」（２００４年３月22日号）
　◆三菱グループの庇護へ―２００４年～
　「三菱グループの呪縛 自立心なき自動車メーカーに危機」（２００４年５月３日号）
　スリーダイヤの矜持を優先／反動招いた自主独立路線／リーダー不在及び腰の再建／
　新車開発でクライスラー救済／「情報の抱え込み強まる」
　「資金集め優先し強気の再建策」（２００４年５月31日号）
　日本・北米で負の遺産の余波続く／開発力ダイムラー頼みで技術停滞／
　「三菱版再生機構」の強面たち／商事が出す20人の「やり手」
　“新リコール隠し”表面化で再建に暗雲（２００４年６月14日号）
　「戦犯ＯＢ守って現役は涙。人災経営の清算いまだ成らず」（２００４年６月28日号）　「黙って従うのが企業文化」
　「ダイムラーの試算『再建に７０００億円必要』が的中」（２００４年12月６日号）
　東京三菱は独自に資産査定／すれ違う“親たち”の思惑
　「最後の財閥 三菱の聖戦」（２００５年３月21日号）
　国内の黒字化は難しい／銀行が専門家チームを起用／議論は紛糾、翌日まで続く／
　３つの条件は再生計画に／午後３時、２つの本社間を移動／「アジアの帝王」と呼ばれた男／三菱流再建は続けられるか
　◆再生への険路―２００５年～
　アジア依存で増益できるか（２００６年３月20日号）　販売会社の半分は赤字
　電気自動車は窮地を救えるか（２００９年９月７日号）
　２回も開発中断の危機に／生産担当者の半分が消える／64件の改善でスピードアップ／ＥＶを集客の目玉に／
　暗闇を照らす“松明”の役割／逆境でも実現可能な再建策が必要
　復配阻む品質問題（２０１３年４月８日）
　「名より実」で生き残る（２０１４年12月15日号）　研究開発費はトヨタの４％／車種を１桁台にまで減らす

【第4章】　歴代トップの証言　なぜ変われなかったのか
　中村裕一氏（相談役、元社長） 「ＲＶで敗北、国内販売不振が元凶」（２００１年４月30日号）
　河添克彦氏（相談役・前社長） 「不要な事業から撤退する勇気なかった」（２００１年４月30日号）
　ロルフ・エクロート氏（社長） 「技術主導を変え、透明性高める」 （２００２年７月22日号）
　岡﨑洋一郎氏（会長兼ＣＥＯ） 「親不孝から『孝行息子』に」（２００４年７月26日号）
　相川哲郎氏（常務執行役員） 「三菱自動車のクルマは私が変える」（２００４年８月２日号）
　西岡喬氏（三菱重工業会長、三菱自動車会長兼ＣＥＯ）「自動車再建、責任は自分に」（２００５年３月21日号）
　三木繁光氏（東京三菱銀行会長） 「合理性あっての支援だ」（２００５年３月21日号）
　益子修氏（社長） 「悔しさバネに社員前進」（２００６年３月20日号）
　益子修氏（会長兼ＣＥＯ） 「拡大路線には戻らない」（２０１４年12月15日号）
　◆from Nikkei Monozukuri
　相川哲郎氏（社長兼ＣＯＯ） 「風土改革、技術者たちを鼓舞」（日経ものづくり ２０１５年８月号）