はじめに
第1章 PDCAが不調に陥っているサイン
1 PDCAが不調に陥っている現象例
「現場の目標はほとんど達成。しかし、経営目標は未達成」
「現場の目標は未達成が多い。しかし、経営目標は達成」
「経営計画がつくりっぱなしでフォローがない」
「同じ経営課題が何度も経営計画にあがっている」
「部門間連携のテーマが放置されたままになっている」
2 達成されない経営計画・実行されない経営計画
経営計画の設定内容における問題
策定した後のフォロー・マネジメントにおける問題
経営計画をつくるプロセス（過程）における問題
経営計画の位置づけにおける問題
3 KPIマネジメントでよく見られる課題
◆コラム ビジョンをKPI でマネジメントする①
ワクワクするKPI―象徴的変化に対してKPIを設定する―
第2章 KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 1
―KPIの設定（Plan）の側面―
1 KPIの一般的な活用場面
活用場面1：経営計画の達成管理・実行管理での活用
活用場面2：各種業務の管理における活用（製造・営業・開発など）
■製造部門の例
■営業部門の例
活用場面3：経営ダッシュボードとしての活用
◆コラム KPI マネジメントの運用を支える仕組み①
KPI管理のシステム化
2 うまく活用できなくなる要因
うまく活用できなくなる要因① ―目的・位置づけが不明確―
■「KPIマネジメントに取り組む目的がない・未設定」というケース
■「KPIマネジメントに取り組む目的が多すぎる・ありすぎる」というケース
うまく活用できなくなる要因② ―枠組み・フォーマットの体系化に課題―
■枠組みの課題
■フォーマットの課題
■A社の事例
うまく活用できなくなる要因③ ―KGI・目標に偏りすぎ―
■適切なCSFの設定
うまく活用できなくなる要因④ ―現場への支援・教育が不十分―
■現場の理解が重要
■実状に合ったていねいな説明
■誰に対して支援・教育するか
うまく活用できなくなる要因⑤ ―事業目標と部門施策を別々に検討―
■タテの連鎖を強化する
◆コラム マネジメントの潮流①
経営管理におけるデジタルシフト
うまく活用できなくなる要因⑥ ―中期の目標・施策の展開が不足―
■中期もPDCAの対象
■中期の進捗を見える化する
うまく活用できなくなる要因⑦ ―何をねらうかの明確化が不足―
■戦略課題、改革テーマを明確に
■取組み方針が明確化されていない場合の対処法
◆コラム ビジョンをKPIでマネジメントする②
KPIを活用した組織の健全性のモニタリング―人・組織の点検項目づくり―
第3章 KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 2
―KPIの運用（Do―Check―Action）の側面―
うまく活用できなくなる要因⑧ ―結果管理に寄りすぎ―
■プロセス管理を組織風土に根付かせる
■評価制度における結果指標と管理指標
うまく活用できなくなる要因⑨ ―状況把握と修正アクションが不十分―
■計画のつくりっぱなしからの脱却
■PDCAのC：タイムリーな状況把握
■PDCAのA：原因の追求
■事務局はペースメーカーの役割
うまく活用できなくなる要因⑩ ―運用ルールが不十分―
■運用ルールの重要性
■すべてが統一される必要なし
うまく活用できなくなる要因⑪ ―現場へのサポートが不十分―
■現場の業務負荷を軽減する
■事務局のサポート機能
◆コラム KPI マネジメントの運用を支える仕組み②
Excelの限界、Excel依存からの脱却
うまく活用できなくなる要因⑫ ―振返りの場がない―
■やりっぱなしでは定着しない
■振返り活動の取組み事例
■KPI設定のアセスメント
うまく活用できなくなる要因⑬ ―経営と現場に溝がある―
■タテの浸透に課題がある
■ていねいなコミュニケーションが不可欠
うまく活用できなくなる要因⑭ ―部門間の連携が不十分―
■部門間連携テーマが設定されない
■全社視点で部門間の横串を通す
■タテ・ヨコのリンクこそが企業の組織力
■目標・施策マトリクスの活用
まとめ
◆コラム KPI マネジメントの運用を支える仕組み③
SDGsなどの長期テーマ実現のマイルストーン管理
第4章 KPIマネジメントを再構築するための進め方 8つのポイント
1 KPIマネジメント再構築の進め方の側面
ポイント① 目的・ねらいを明確にし、かつそれを組織内に伝える
■目的・ねらいを再整理する
■経営幹部層での意思統一
ポイント② 枠組み・体系を再確認する
■今までと何が変わるかを明確にする
■Before/Afterのモデル事例を早めに示す
ポイント③ 事業と部門のつながりを確保する
■戦略課題の主管部門を明確にする
■事業目標の収益構造展開を行う
◆コラム マネジメントの潮流②
KPIで投資収益性向上のストーリーを可視化する
ポイント④ 初年度はしっかりとつくり込む
■経営・事業管理として何を把握・管理したいのか
■部門レベルでのPDCAはどういう形がベストなのか
■KPIと個人の目標管理をどうつなげるか
ポイント⑤ 拡げすぎない・ムリをしすぎない
■目的はできれば1 つ
■対象範囲の考え方：小さく始めるでよい
■戦略があってKPIがある（戦略・方針が未確定のものは置いておく）
■組織の「強み」を活かす・消さない／「弱み」はムリせず、少しずつ改善
■ITツールも、目的と活用度に合わせて選定する（過度な期待をしない）
ポイント⑥ 一にも二にも現場目線で見直し・進化させる
■「使う仕掛け」「再認識する場面」をつくる
■必ず振返りをする
2 組織行動の側面
ポイント⑦ KPIマネジメントの本質はPDCAを通じた組織内コミュニケーション
ポイント⑧ KPIマネジメント＝数値による管理という誤解を生まないようにする
◆コラム マネジメントの潮流③
KPIマネジメントによる組織内コミュニケーションの活性化
第5章 KPIマネジメントの取組みが発足する背景―代表事例紹介―
スタートの背景 事例 その1. 「計器盤」と「意識改革」
■計器盤と意識改革
■中期経営目標は変更しない
■KPIマネジメントで改革のねらいを浸透させる
スタートの背景 事例その2. 多拠点の業務品質維持とマネジメント力向上
■あえて前回と同じ命題を設定
■地域本部の位置づけの見直し
■枠組み・用語の明確化
■KGI・KPIのアセスメント
■研修・討議セッションの設計と実施
■フォローアップの活動
■事務局とコンサルタントの役割分担
スタートの背景 事例 その3. 定量化・指標化が難しいと考えられている業務の見える化
■全体の計画体系の整理とKGI・プロセスKPIの検討
■管理・間接部門のKPIマネジメントの特徴
① 一見、直接的な成果が見えにくい
② ユーザー視点を欠きやすい
③ 組織設計によって業務内容や担当機能が変わりうる
④ 組織の方針や優先順位によって求められる水準が変わりうる
スタートの背景 事例 その4. 公益組織における変革推進とKPIマネジメント
■ミッション・使命実現のために
■KPIマネジメントを共通言語として
■まず、パイロット組織で実施
■改革の3ステップ
