序章 今、人事評価に求められていること
第1章 評価者になったら知っておくべきこと
1-1 若手には通用しない“昭和な管理職”の思考：マネジメントの前提をアップデートしよう
1-2 部下が求めているのは金銭的な見返りだけではない：「金銭報酬」と「感情報酬」
1-3 原資が有限だからこそ人事評価は難しい：「絶対評価」と「相対評価」
1-4 ルールそのものより、そこに何のメッセージを込めるか：万人に公平なルールや制度は存在しない
1-5 人の成長過程には仕組みがある：「成長期待直線」と「成長実感曲線」
〈コラム〉「ジョブ型雇用」になったらどうなる？
第2章 評価がうまくいく目標設定の方法とは？
2-1 人事評価は目標設定が9割：ここがうまくいけば、あとが楽になる！
2-2 目標設定技術を高めよう（1）「SMART」の観点：モチベーションを高める具体的な目標を
2-3 目標設定技術を高めよう（2）要素に分解する：望ましい行動に落とし込む
2-4 設定した目標の運用技術を高めよう：「IDEA」の観点
第3章 納得感の高い評価のつけ方とは？
3-1 評価者の隠れたバイアスにご注意：本当の意味でフラットな人は存在しない
3-2 評価項目を自分のチームに最適化する：重視する要素を絞る
3-3 評価の基準はどうやってそろえる？：評価者の悩みどころ
第4章 評価を伝えるうえで相手を理解するには？
4-1 モチベーションが上がるのはどんなとき？：「アタック」「レシーブ」「シンキング」「フィーリング」タイプ
4-2 キャリア観はどっち？：「山登り型」と「川下り型」
4-3 上司と部下の認識ギャップは？：「充実」「天狗」「卑下」「停滞」モード
4-4 タイプ、キャリア観、認識ギャップは「状況によって変わる」：「決めつけ」にご注意
第5章 成果と成長を促す評価の伝え方とは？
5-1 面談を行うときの基本的な型：しっかり準備して臨む
5-2 面談の心構え（1）「face to face」より「side by side」：評価は部下の成長のためにある
5-3 面談の心構え（2）「ロジック」より「モチベーション」：相手を納得させることより重要なこと
5-4 面談の心構え（3）「問題抽出」より「課題設定」：目指す姿とのギャップをどう埋めるか
5-5 面談の心構え（4）「伝える」ではなく「伝わる」が重要：人は「変われ！」と言われても変わらない
5-6 面談の心構え（5）目に見えない「前提」を問う：「表層深層フレーム」
5-7 「面談で何を言うか」より「日常でどう会話しているか」：ルールやテクニックよりも、信頼関係
〈コラム〉心理的安全性が注目される理由
付録1 目標の要素分解［事例集］
付録2 「表層深層フレーム」に基づく評価のすり合わせ［事例集］
