はじめに
序 章 日本企業よ、グローバル・マーケティングを強化せよ
１ マーケティングとは何か
２ マーケティングはコストではなく投資である
３ ヒット要因を分析し、「ＭＰＤＰ理論」を構築
４ グローバル・マーケティングを強化すれば日本企業は必ず復興する
第１章 私たちを必要とする顧客は海外にいるだろうか
ケース１ ヤクルト本社の事例——シンプルなコンセプトで予防医学・健康ニーズに応える
１ 「予防医学」と「健腸長寿」のコンセプトで誕生したヤクルト
２ 海外でもヤクルトレディによる地道な訪問販売を中心に拡大
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ 進出先の地域の「課題」解決を目指す
Ｐoｉｎｔ ２ 短く、シンプルなコンセプトを用意する
Ｐoｉｎｔ ３ 「撤退しない」方針を貫く
Ｐoｉｎｔ ４ 株主とも価値観を共有する
ケース２ 会宝産業の事例——気づきを得て、地方の解体業からグローバルな静脈産業へ
１ 自動車解体業を誇りある仕事に
２ 世界約80カ国に自動車中古部品を輸出
３ 静脈産業の確立を目指し、さまざまな活動に取り組む
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ 身近なところから「理念」を考え直す
Ｐoｉｎｔ ２ 「日本の車」というプラスイメージを生かす
Ｐoｉｎｔ ３ 社会貢献しながら利益を上げるビジネスのセンス
［まとめ］リスクの高い海外展開では絶対的な「理念」が必要
Ｃｏｌｕｍｎ ベンチャー企業のグローバル・マーケティング
ヘッドウォータース―—理念型ＩＴベンチャーの海外展開
第２章 マーケティング・リサーチ 市場への理解を深める
ケース３ 花王の事例——徹底したリサーチを〝よきモノづくり〞に生かす
１ きめ細かなリサーチで、消費者や市場、社会、競合を理解
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ フィージビリティスタディと仮説検証を繰り返す
Ｐoｉｎｔ ２ 市場の絞り込みでも、優先すべきは企業の意思
Ｐoｉｎｔ ３ 海外進出では特に異文化理解が重要
Ｐoｉｎｔ ４ 流通チャネルの調査も大切
Ｐoｉｎｔ ５ リサーチを商品開発・改良にも生かす
［まとめ］日本企業は、マーケティング・リサーチにもっと経営資源の投入を
第3章 参入市場の決定 どこで何を売るか
ケース４ ハウス食品の事例——ＳＴＰを国ごとに柔軟に変化させて運用
１ アメリカでは豆腐事業を展開
２ 中国ではカレーライス「人民食化」を目指す
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ セグメンテーションの数字だけを見ると、市場を見誤る
Ｐoｉｎｔ ２ 対象市場設定では絞り込みも大切
Ｐoｉｎｔ ３ ポジショニングは絶えず変化させる
Ｐoｉｎｔ ４「現地化」万能の思い込みを捨て、状況に応じたポジショニングを
［まとめ］国・地域ごとに対応を変えて行動する
第４章 市場に足がかりを得る参入手法の決定
ケース５ ＬＶＭＨの事例——顧客を絞り、多様なブランドのアイデンティティを生かして差別化
１ ５つの事業分野でＭ＆Ａを繰り返し、多くの高級ブランドを保有
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ Ｍ＆Ａの目的は大きく４つ（生産設備・販路・ブランド・技術）
Ｐoｉｎｔ ２ 顧客は誰かを明確にして参入手法を決める
Ｐoｉｎｔ ３ 買収後の統合（ＰＭＩ）と立て直しが重要
ケース６ 日本電産の事例——技術力はあるが経営の悪化している会社をＭ＆Ａで再生し、相乗効果を出す
１ 企業成長の原動力としてＭ＆Ａを積極的に実施
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ ＰＭＩでは意識改革を促し、徹底したコスト削減で再生
Ｐoｉｎｔ ２ 世界中にアンテナを張り、高値づかみはしない
Ｐoｉｎｔ ３ Ｍ＆Ａの専門チームをつくり、しっかりと事前調査を
［まとめ］異文化の組織を一つにまとめあげる
第５章 販売ルートの確保、流通チャネルの開拓
ケース７ ダイキン工業の事例———国ごとにターゲットに合わせ、チャネル戦略も変えて進出
１ 中国では自前の専売店「プロショップ」を開発
２ インドではディーラー網を拡充し、ルームエアコンを販売
３ 空調方式の異なる北米における、事業拡大のためのＭ＆Ａ
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ チャネル確保にはＭ＆Ａも有力な手段
Ｐoｉｎｔ ２ 進出先のターゲットに合わせてチャネル戦略も変化させる
ケース８ フマキラーの事例——知見のあるチャネルを強い人材に任せて販路を開拓
１ 約230万社のＴＴを組織化し、周辺から攻めて大成功
２ ジャワ島はキャラバン隊の地道な活動でシェアを拡大
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ 途上国ではＴＴの販売ルートの確保が重要
Ｐoｉｎｔ ２ チャネル戦略をディーラー任せにしない
［まとめ］ターゲットや地域の特性を踏まえたチャネル戦略を
Ｃｏｌｕｍｎ 異色のグローバル・マーケティング
Ｊリーグ―—企業のアジア進出をＪリーグがアシスト
第６章 地域ごとにやり方を変えるか、変えないか
ケース９ コカ・コーラの事例——社長交代とともに揺れ動いてきた標準化と適合化
１ 揺れ動いてきた複合化戦略 ［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ 世界標準化と現地適合化の長所を融合させて、複合化を図る
Ｐoｉｎｔ ２ 複合化のバランスは企業や時代によっても異なる
Ｐoｉｎｔ ３ 利益率を重視し過度な現地適合化は避ける
ケース10
資生堂の事例——世界標準化・地域標準化・現地適合化の各製品でポートフォリオを構築
１ 世界標準化製品から入ってチャネルごとに現地適合化の製品を投入
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ 地域標準化（地域適合化）という選択肢も考慮
Ｐoｉｎｔ ２ 国内で成功したものを現地のニーズに合わせて修正
［まとめ］自分たちの強みを究めて複合化
第７章 実際にビジネスを動かす「人」を育てる
ケース11 コマツの事例——コマツウェイを浸透させ、マネジメント層の現地化を推進
１ 経営を現地化し、日本人駐在員はナンバー２としてサポート
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ ナショナル人材を育成して経営を任せる
Ｐoｉｎｔ ２ 全世界でコマツウェイの共有・浸透を図る
Ｐoｉｎｔ ３ 一芸に秀でたプロを育てれば、国際的にも通用する
ケース12 イトーヨーカ堂の事例——ゼロからの人材育成で中国において外資系で最も成功した小売業に
１ 「お客様の感動」に全従業員の意識を向けて成功
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ 理念の浸透、規定の明確化、透明性を前提に信賞必罰を徹底
Ｐoｉｎｔ ２ 海外のトップには、その国を好きになる人を選ぶ
［まとめ］理念を共有した上で一体感の醸成を図る
第８章 現地で愛され、支持されるために
ケース13 ユニリーバの事例——成長とサステナビリティの両立で全世界にブランドをアピール
１ 世界最大級の日用品・食品メーカー
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ まずグローバルのメガブランドで地位を築く
Ｐoｉｎｔ ２ 社会貢献をビジネスにつなげる
Ｐoｉｎｔ 3 戦略として個別のプロダクトブランドで勝負
ケース14 ＩＢＭの事例——ＢtoＢ企業ながら、ブランドランキングで常に上位をキープ
１ ＰＣ事業売却後もブランド価値を高める
［ケース解説——ここが重要］
Ｐoｉｎｔ １ ＢtoＢでもブランディングは重要
Ｐoｉｎｔ ２ ＢtoＢ企業でも、社会性の高さがポイントとなる
Ｐoｉｎｔ ３ ブランド・コミュニケーションを大切にする
［まとめ］日本企業は、ブランド構築のためにまだまだできることがある
Ｃｏｌｕｍｎ ＢtoＢビジネスのグローバル・マーケティング
マイクロソフト―—ＢtoＣでの強みも生かして独自のＢtoＢ事業を展開
おわりに
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参考文献
索 引
