■■■はじめに スタンドアローンからクロスファンクション・クロスボーダーへ
■越境の意味：3つのハイブリッド
■「価値観の揺らぎ」により、「気づき」「発見」「学び」を得る
■■■第1章 なぜいま越境なのか？ ～必要性、メリット、アプローチ
■■なぜ越境が必要なのか？
■「過去に答えがない」「組織の中に答えを求めにくい」「その組織単独で勝てない」時代
■プレーヤーであっても「両利きの経営」のマインドが必要
■スタンドアローンからクロスファンクション／クロスボーダーへ
■■越境でどのような変化が生まれるか
■越境のきっかけ：3つの「つながる」
■越境の12のバリエーション
■越境の8つのメリット
■■■第2章 複業・パラレルキャリア ～組織の壁を越える
■■個人にも組織にもメリットがある複業・パラレルキャリア
■複業やパラレルキャリアが私たちの可能性を広げる
■コラム 複業と副業の違い
■複業・パラレルキャリアのメリット
■2つのベクトル：解禁と受け入れ
■社内（庁内）複業から、越境の「筋トレ」を始めてみる
■【ケーススタディ】大手情報通信サービス事業者の社内複業事例
■複業・パラレルキャリアを成功させるための3つの提言――組織に向けて
■■選択的週休3日制とどう向き合うか
■選択的週休3日制のメリットとは
■選択的週休3日制は、進む2極化
■「幸せな」選択的週休3日制を実現するための5つの課題
■■■第3章 女性活躍／ダイバーシティ推進 ～今いる多様なメンバーの潜在能力ややる気を解放する
■■ダイバーシティ＆インクルージョンの本質とは
■まずは既存のメンバーが正しく活躍できるようにする
■［成長意欲や能力がある］×［ただし制約条件がある］人が正しく活躍できるようにする
■餅型チームからおにぎり型チームへ
■■ダイバーシティ＆インクルージョンを邪魔するもの
■女性活躍の問題地図
■「女性支援」ではなく「女性起点」そして「全員参加」へ
■ダイバーシティ＆インクルージョンを阻む10の壁
■■育休両立期の人材を制約から解放する
■育休両立期の人材に対する世の中の誤解や思い込み（バイアス）
■育休明けのスタッフに合わせてチームミーティングの時間を変えたら、メンバー全員が幸せになった
■育休両立期の人材のポテンシャルと変化
■■組織と個人がともに成長するための3方向への提言
■①To：現場のマネジメント
■②To：経営者や人事部門
■③To：国や行政機関
■■■第4章 ワーケーション ～働く景色を変えて価値観の揺らぎを起こす
■■バケーションよりもワーク重視で！ ワーケーションのメリットとは
■越境学習の選択肢としてワーケーションは有効
■沢渡が実践して体感したワーケーションのメリットや課題
■ワーケーションは最強のチームビルディングプロセス
■■ワーケーションの4つの観点
■「いつ」（平日 or 休日）
■「どこで」（都市部 or 地方／リゾート地）
■「だれと」（個人 or グループ）
■「なにを」（通常業務 or 非日常業務）
■ワーケーションは「バケーション」ではなく「ワーク」を軸に捉えてほしい
■■ワーケーションのデメリットや課題を解消するには
■ワーケーションの5つのデメリットと解消法
■ワーケーションの11の地域課題
■■ワーケーションをあたりまえにするにはデジタルワークシフトが必須
■ワーケーションの仕事風景（#ダム際ワーキング のシーンより）
■ワーケーションを実施する側は、滑らかに仕事ができるデジタル環境を
■ワーケーション環境を提供する側は、大きなコストと労力をかけずにキャッシュポイントと顧客動線づくりを
■■サステイナブル（持続可能）なワーケーションに向けての提言
■①To：企業
■②To：中央省庁
■③To：地域（行政や地域の企業など）
■■ワーケーションの一形態 #ダム際ワーキング
■#ダム際ワーキング とは
■#ダム際ワーキング の実践事例
■#ダム際ワーキング に適する業務
■ワーケーションは道中も大事なプロセス？
■コラム 地方都市は「ラストワンマイル」「ラストワンアワー」のキャッシュポイント創出を！
■■■第5章 地方都市／レガシー組織 ～地域の壁を越える
■■地方都市／レガシー組織の問題地図
■①「地方だから」「製造業だから」
■②横並び主義
■③下請け思考
■④前時代的＆画一的な地域インフラ
■⑤職種の定義や仕事のやり方が古い
■⑥井の中の蛙
■⑦見えないものを評価しない／お金を出さない
■⑧他地域から来る人を遠ざける
■■広がる格差
■2つの格差が日本国内で進行している
■立地や企業規模は「不公平」だが、デジタルは「公平」
■■地方都市の期待と課題
■地方都市の5つの期待・強み
■越境を仕掛けて課題を乗り越えていく
■■越境人材の採用・定着、企業のアップデートをいかに成功させるか
■地域に就職・転職した人が定着しない、「もの言わぬ大人しい人」になってしまう要因ビッグ3
■「3つの戦略」を有機的に組み合わせ発展的解消を
■業種や職種を越境し、ビジネスモデル変革を成し遂げる ～旭鉄工株式会社 木村哲也さん
■気合・根性型、体力勝負の営業スタイルを変える ～三光製作株式会社 山岸洋一さん（浜松市）
■地域や職種・業種の越境によるイノベーションを仕掛ける ～株式会社山岸製作所 山岸晋作さん（金沢市）
■■過疎化の処方箋
■①ITに投資をする
■②スキルを育成する
■③職種そのものをアップデートする
■④（いままでマイノリティ扱いされていた）若手や女性などにエンパワーメントする
■⑤外の血を入れる／外に送る
■⑥外に開放する
■⑦そのコミュニティを終わらせる
■⑧「流出させない」対策より、「戻ってきたくなる」都市づくりを
■脱「製造業マインド」
■「過疎化は自業自得です」
■■「自主的転勤族」が流動する前提で都市を再設計する
■山間部への移住者は、いわば「自主的転勤族」である
■自主的転勤族が増えるチャンスを活かす4つの行動
■人口流出が問題なのではない、戻ってこないのが問題なのだ
■■■第6章 DX ～垣根を越えて新たな「勝ちパターン」を生み出す
■■DXを考えるための6つの観点
■①デジタルで「すっ飛ばす」
■②「ペインポイント」を解消する
■③他人の土俵に飛び込んで新たな価値を出す
■④いままでとは異なるプレイヤーを起用して新たな価値を生む
■⑤「ホームポジション」を研ぎ澄ます
■⑥テクノロジーに合わせてルールを変える
■■DXを邪魔するもの
■①業務改善やBPRとの違いがわかっていない
■②DXに必要なスキルやマインドが未定義
■③DX推進組織だけに丸投げされる
■④従来組織（事業部門、管理部門）が動かない
■⑤既存の業務が安定しているため、DXに対する本気度が醸成されにくい
■⑥人事部門が変わろうとしない、動こうとしない
■⑦PoCで終わってしまう
■⑧社内の温度差が大きい
■⑨上位層のマインドが変わらない
■■DXの本質はX
■①（デジタル）テクノロジーに合わせて×ルールを変える
■②情報システム部門の得意領域×事業部門や管理部門の得意領域
■■管理部門や間接業務のあり方を変える
■①固定的な管理部門は自らの生存リスクを高める
■②雑務の多さも大問題
■③事務のプロに事務設計させてはダメ
■④管理部門間の越境で経営のペインポイントを解消する
■⑤越境できるファシリテーター型管理部門は希少価値に
■⑥管理部門こそ越境体験を
■■DXできる組織になるための6つの提言
■①言語化能力を高める
■②デジタル経験を増やす
■③データリテラシーを高める
■④事務／間接業務を（とにかく）減らす、なくす
■⑤景色を変える（越境学習する機会の提供）
■⑥自社理解を深める
■■■第7章 越境を変革の武器にするために
■■越境で身につくスキルとマインド
■経産省の「人生100年時代の社会人基礎力」に照らし合わせて考えてみる
■デジタルワーク／ハイブリッドワークで成果を出すための8つのスキル
■ディスカッションをする経験とスキル
■ディベートをする経験とスキル
■フレームワークを使いこなすマインドとスキル
■■越境に向いている人、向いていない人
■越境に向いていない人
■越境に向いている人
■■越境の仕掛け方
■越境して変革できる組織と人になるための3つのシフト
■越境を仕掛けやすい8つのタイミング
■大組織と中小ベンチャー企業の越境を
■■越境を進めるための提言
■経営層、DX／組織開発推進部門、人事部門への6つの提言
■現場のマネジメントへの5つの提言
