■■■はじめに
■イノベーターが生んだサービスを、マネジメントの力で急成長させる
■ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント
■個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに
■■■序章 マネジメントは経験でもセンスでもない、「型」を身につけ実行するのみ
■マネージャーに憧れ、リクルートからDeNAへ
■弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと
■マネジメントは「専門職」だ
■マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生
■マネジメントは経験でもセンスでもない
■大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」
■■■1章 マネージャーの役割を認識する
■■マネージャーの4つの役割
■①「経営」からオーダーされた成果を残す
■②人的資産を維持・活用する
■③人を育てる
■④会社の中でチームを機能させる
■4つの役割は並列で重要
■■組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる
■ステージごとに異なる比重
■どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件
■ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく
■■■2章 正確で素早い現状把握でロケットスタート
■■変化の激しい環境では現状把握力が求められる
■現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道
■森を見てから、木を見に行く
■■現状把握の具体的手法
■一次情報を押さえる
■役割と目標を言語化し、すり合わせる
■貢献モデルを把握する
■上司のスタイルを把握する
■メンバーを把握する
■初回面談時の注意点
■■■3章 チームの役割、目標、意義を設定する
■■チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める
■「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める
■役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる
■■役割に基づき野心的な目標を掲げる
■目標は予測ではない
■目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない
■「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む
■能力の伸長を評価する
■■無機質な目標に意義をつける
■人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない
■3つの軸で意義を創出する
■マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく
■■■4章 チームの戦略3点セット［方針・KPI・重要アクション］
■■人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは
■方針という魔法のツール
■方針は「工数小×インパクト大」で策定
■方針はほどよい抽象度で設定
■チームの状況に合わせて方針策定する
■■方針に実現度を測る計器をつける
■KPIとは「方針の実現度を測る計器」
■方針なきKPIに意味はない
■KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する
■■KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する
■KPIを達成するためのアクションアイデアを出す
■アクションは大事なものにフォーカスする
■■方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する
■定期的に進捗確認する
■「違うな」と思った時点ですぐに変える
■変化に耐えられるチームを作る
■■■5章 強いチームをつくる
■■体制パターン
■文鎮型、構造型、プロジェクト型
■チームの状況に合わせた組織形態をとる
■■アサインメント
■メンバーのタイプによるアサイン
■Will／Canによる4つのアサイン
■Willへの向き合い方
■会社はWillを叶えるための場所ではない
■アサインの一元管理とその運用
■■権限設計
■だれが何を決めるかを決めることで、チームのスピードは劇的に上がる
■権限設計表は31時間で作る
■■リクルーティング
■採用はマネージャーの責任
■人財要件設定の落とし穴
■ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」
■人が入社する3つの理由
■■相互理解とルールでチームを強くする
■相互理解はチームに何をもたらすのか
■認知の相互理解と仲間の相互理解
■仲間としての相互理解度を高めるには
■能力に関係なく守れることが「ルール」
■ルールは信頼の媒介
■組織の急拡大時は、相互理解とルールの強化で乗り切る
■■■6章 戦略と組織を動かす「推進システム」を作る
■■チームを推進する5つの仕組み
■チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」
■①進捗の可視化
■②情報共有
■③報告
■④議論
■⑤意思決定
■■ミーティングマネジメント
■ミーティングの設計で必要な6つのこと
■推進システムの設計を怠ると
■■■7章 初期の成果とモメンタムをつくりだす
■■初期の成果を早めにあげる
■「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する
■初期の成果は「狙って」あげる
■■モメンタムを生む
■野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要
■「モメンタム」の正体とは
■方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法
■成果を勢いに変える方法
■■■8章 改善で継続的に成果を出し続ける
■■答えのないベンチャーでは、変化し続けるチームが勝つ
■「このまま同じことを続けて、望む成果は得られそうか？」を問う
■振り返りをおこない、マネジメントシステムに反映させる
■■良い答えを生むための方法
■トップダウンとボトムアップ
■トップダウンを放棄したから生まれた成果
■継続的に成果を出し続けるために必要なこと
■■■9章 個人目標設定で成長のきっかけを与え、評価で努力に報いる
■■個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉
■タフな業務だからこそ、評価は最重要
■個人目標を設定するから、人は自分ごととしてがんばる
■■評価活動のプロセス
■評価は「納得解」
■目標を決める
■業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する
■目標は「チャレンジゾーン」で
■中間振り返りをおこない、残りの期間で目標達成できるように支援する
■達成度の認識についてすり合わせる
■■コメントは「事実に基づいて」おこなう
■3つの評価軸と事実の記録
■正しく上申する
■評価をフィードバックする
■評価はメンバーの最大の関心事
■■■10章 ピープルマネジメントでメンバーを動かす
■■人は感情の生き物
■「正しいこと」より「共感できること」
■信用される3つの方法
■■見る
■マネージャーは、メンバーにとって最高の観客であれ
■見るとはどういうことか
■■指示する
■イーブンな関係における指示のあり方
■指示の深度を変える
■■関与する
■直接関与と間接関与
■業務の4象限と関与方法
■人ごと、仕事ごとに、関与方法を決める
■■■11章 3つのコミュニケーション技術を使いこなす
■■コミュニケーションの3つの技術
■ティーチング、コーチング、フィードバック
■大事なのは「使い分け」
■■ティーチング
■ティーチングの6つの方法
■ティーチングでつまづくポイント
■■コーチング
■コーチングは「あり方」9割
■コーチング4つの技術
■ティーチングとコーチングの違い
■クイズと壁打ち
■コーチングでつまづくポイント
■■フィードバック
■フィードバックは「誠実」ゾーンで
■炎上→内省のプロセスを経て立て直す
■フィードバックの際に気をつけるべき点
■フィードバックでつまづくポイント
■■■12章 マネージャーの立ち位置と心得
■■立ち位置
■マネージャーは経営陣の一員である
■マネージャーは決める人である
■マネージャーは地位ではなく役割である
■マネージャーとメンバーは友達ではない
■■心得
■多くの考えを受け入れる
■静かな熱狂
■自分が一番じゃない
■自分の考えで、自分の言葉で
■重要なことにフォーカスする
■メンバーは道具ではない
■会社・上司を批判するあなたはだれだ？
■「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ
■■慢性的に退職が起こり続ける理由
■構造欠陥
■マネージャーのあり方・人間性欠陥
■■■終章 マネージャーにとって一番大事なこと
■「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい？
■辛いお昼休み
■社会人になっても一番大事なのは「存在感」
■「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの、マネージャーを外される
■さらなる存在感を求めて転職したものの、「自分は何をしてるんだろうか」
■「良い」マネージャーって何だろうか
■「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈
■■おわりに
